자기결정이론(Self-Determination Theory, SDT)과 직원의 업무 통제권
여러분의 회사는 직원들에게 어느 정도의 업무 통제권과 자율성을 부여하고 있습니까?
과거 삼성에서 회자되던 표현 중에 ‘SSKK’라는 말이 있었습니다.
“시키면 시키는 대로 해! 까라면 까!”
과거에는 상사의 지시를 신속하게 실행하는 것이 조직생활의 중요한 덕목으로 받아들여지기도 했습니다.
그러나 오늘날 이러한 방식으로 직원을 관리한다면, 권위적인 상사를 넘어 시대에 뒤떨어진 관리자로 평가받기 쉽습니다.
직원들은 더 이상 일방적으로 지시받기만을 원하지 않습니다.
자신이 하는 일에 의견을 내고, 의사결정에 참여하며, 자신의 방식으로 성과를 만들어 가기를 원합니다.
이러한 변화는 에드워드 데시와 리차드 라이언이 1985년 제시한 자기결정이론(Self-Determination Theory, SDT)을 통해 설명할 수 있습니다.
자기결정이론은 인간이 스스로 선택하고 행동할 때 가장 강하게 동기부여되며, 더 높은 몰입과 행복을 경험한다는 심리학 이론입니다.
사람은 급여, 성과급, 승진과 같은 외적 보상도 필요하지만, 장기적으로는 일 자체에서 의미와 만족을 느끼는 내재적 동기에 의해 더욱 성장하고 몰입합니다.
자기결정이론은 인간에게 세 가지 기본적인 심리적 욕구가 있다고 설명합니다.
첫째는 자율성(Autonomy)입니다. 자신의 행동과 업무 방식을 스스로 선택하고 결정하고자 하는 욕구입니다.
둘째는 유능성(Competence)입니다. 자신이 맡은 업무를 잘 수행하고 있으며, 조직에 가치 있게 기여하고 있다고 느끼고자 하는 욕구입니다.
셋째는 관계성(Relatedness)입니다. 타인과 연결되어 있으며, 조직 안에서 존중과 돌봄, 소속감을 느끼고자 하는 욕구입니다.
이 세 가지 욕구가 충족될 때 직원들은 내재적 동기를 느끼며, 더 높은 몰입도와 창의성, 심리적 웰빙을 경험하게 됩니다.
건강한 일터 진단에서 중요하게 다루는 요소 중 하나가 바로 ‘업무 통제(Work Control)’입니다.
업무 통제란 직원들이 독립적으로 마음대로 일한다는 의미가 아닙니다.
자신이 맡은 업무를 어떤 방식으로 수행할 것인지에 대해 적절한 선택권과 발언권을 갖는 것을 의미합니다.
유럽의 Health Score 진단 모델의 평가항목에서는
“나는 일과 개인생활의 균형을 위해 합리적인 선택을 할 수 있다.”
“나는 업무 상황을 고려하여 언제 휴식을 취할지 결정할 수 있다.”
“나는 내가 일하는 방식에 대해 어느 정도 의견을 제시할 수 있다.”
건강하지 못한 직장에서 직원들에게 가장 부족한 자원 중 하나는 업무를 수행하는 방식에 대한 통제권입니다.
일하는 방식에 대해 거의 의견을 내지 못하고, 과도한 간섭과 세세한 지시를 받으면 직원들은 업무량 자체보다도
통제력의 부재에서 더 큰 압박과 스트레스를 느끼게 됩니다.
마이크로매니지먼트가 직원의 동기부여를 저해하는 대표적인 원인으로 지적되는 이유도 여기에 있습니다.
세세한 관리는 직원을 신뢰와 관계의 대상이 아니라, 단순히 지시를 이행하는 거래의 대상으로 취급하게 만들 수 있습니다.
건강한 조직은 직원을 방치하지 않습니다. 오히려 명확한 목표와 책임을 부여하되,
목표에 도달하는 방법에 대해서는 적절한 선택권을 제공합니다. 이를 위해서는 생산성과 성과관리 역량뿐 아니라
상황에 맞게 권한을 위임할 수 있는 리더를 선발하고 육성해야 합니다.
물론 생산라인이나 고객 응대 업무처럼 직원이 원하는 때마다 업무를 중단할 수 없는 직무도 있습니다.
그러나 이러한 직무에서도 자율성을 높일 방법은 존재합니다.
직원들이 품질 개선을 제안하고, 업무 수행 방식에 의견을 내며, 안전이나 품질에 심각한 문제가 발생했을 때
스스로 생산라인을 멈출 수 있는 권한을 부여하는 것이 대표적인 사례입니다.
이러한 자기결정이론은 현재 조직에 빠르게 유입되고 있는 Gen Z 세대와도 밀접하게 연결됩니다.
1996년부터 2012년 사이에 태어난 Gen Z 세대는 태어날 때부터 디지털 기기와 함께 성장했다고 할 만큼 기술과 정보 활용에 익숙한 세대입니다.
특히 AI 기술을 자연스럽게 받아들이고 활용하는 이들은 조직에서도 기존 세대와는 다른 요구를 보이고 있습니다.
이들은 조직이 잡아 준 물고기를 수동적으로 받기보다, 자신이 직접 물고기를 잡기를 원합니다.
어떤 일을 일방적으로 지시받기보다는 그 일에 왜 참여해야 하는지 이해하고 싶어 합니다.
또한 자신의 의견을 제시하고, 의사결정 과정에 포함되며, 자신의 아이디어가 실제 결과에 반영되기를 원합니다.
조직이 이들의 특성을 반항이나 인내심 부족으로만 해석한다면 갈등은 커질 수밖에 없습니다.
반대로 자기결정이론의 관점에서 이들의 자율성, 유능성, 관계성 욕구를 이해하고 적절하게 충족시킨다면,
기존 조직이 상상하지 못했던 새로운 가치를 만들어 낼 수 있습니다.
직원에게 자율성을 부여한다는 것은 통제력을 포기하는 것이 아닙니다.
조직의 목적과 성과 기준은 명확하게 제시하되, 직원들이 자신의 역량과 창의성을 발휘할 수 있는 공간을 만들어 주는 것입니다.
“시키면 시키는 대로 하라”는 조직에서는 정해진 수준의 결과만 나올 가능성이 높습니다.
그러나 직원에게 목적을 설명하고, 선택권을 부여하며, 의사결정에 참여시킨다면
세상을 놀라게 할 새로운 상품과 서비스가 탄생할 수 있습니다.
이제 조직은 직원들에게 물어야 합니다.
“내 지시를 얼마나 잘 따르고 있는가?”가 아니라,
“직원들이 자신의 역량을 발휘할 수 있도록 우리는 얼마나 많은 선택권과 신뢰를 제공하고 있는가?”
업무 통제권과 자율성은 직원 편의를 위한 복지가 아닙니다.
직원의 내재적 동기와 창의성, 몰입과 혁신을 이끌어 내는 건강한 조직의 핵심 경쟁력입니다.
자기결정이론(Self-Determination Theory, SDT)과 직원의 업무 통제권
여러분의 회사는 직원들에게 어느 정도의 업무 통제권과 자율성을 부여하고 있습니까?
과거 삼성에서 회자되던 표현 중에 ‘SSKK’라는 말이 있었습니다.
“시키면 시키는 대로 해! 까라면 까!”
과거에는 상사의 지시를 신속하게 실행하는 것이 조직생활의 중요한 덕목으로 받아들여지기도 했습니다.
그러나 오늘날 이러한 방식으로 직원을 관리한다면, 권위적인 상사를 넘어 시대에 뒤떨어진 관리자로 평가받기 쉽습니다.
직원들은 더 이상 일방적으로 지시받기만을 원하지 않습니다.
자신이 하는 일에 의견을 내고, 의사결정에 참여하며, 자신의 방식으로 성과를 만들어 가기를 원합니다.
이러한 변화는 에드워드 데시와 리차드 라이언이 1985년 제시한 자기결정이론(Self-Determination Theory, SDT)을 통해 설명할 수 있습니다.
자기결정이론은 인간이 스스로 선택하고 행동할 때 가장 강하게 동기부여되며, 더 높은 몰입과 행복을 경험한다는 심리학 이론입니다.
사람은 급여, 성과급, 승진과 같은 외적 보상도 필요하지만, 장기적으로는 일 자체에서 의미와 만족을 느끼는 내재적 동기에 의해 더욱 성장하고 몰입합니다.
첫째는 자율성(Autonomy)입니다. 자신의 행동과 업무 방식을 스스로 선택하고 결정하고자 하는 욕구입니다.
둘째는 유능성(Competence)입니다. 자신이 맡은 업무를 잘 수행하고 있으며, 조직에 가치 있게 기여하고 있다고 느끼고자 하는 욕구입니다.
셋째는 관계성(Relatedness)입니다. 타인과 연결되어 있으며, 조직 안에서 존중과 돌봄, 소속감을 느끼고자 하는 욕구입니다.
이 세 가지 욕구가 충족될 때 직원들은 내재적 동기를 느끼며, 더 높은 몰입도와 창의성, 심리적 웰빙을 경험하게 됩니다.
건강한 일터 진단에서 중요하게 다루는 요소 중 하나가 바로 ‘업무 통제(Work Control)’입니다.
업무 통제란 직원들이 독립적으로 마음대로 일한다는 의미가 아닙니다.
자신이 맡은 업무를 어떤 방식으로 수행할 것인지에 대해 적절한 선택권과 발언권을 갖는 것을 의미합니다.
유럽의 Health Score 진단 모델의 평가항목에서는
“나는 일과 개인생활의 균형을 위해 합리적인 선택을 할 수 있다.”
“나는 업무 상황을 고려하여 언제 휴식을 취할지 결정할 수 있다.”
“나는 내가 일하는 방식에 대해 어느 정도 의견을 제시할 수 있다.”
건강하지 못한 직장에서 직원들에게 가장 부족한 자원 중 하나는 업무를 수행하는 방식에 대한 통제권입니다.
일하는 방식에 대해 거의 의견을 내지 못하고, 과도한 간섭과 세세한 지시를 받으면 직원들은 업무량 자체보다도
통제력의 부재에서 더 큰 압박과 스트레스를 느끼게 됩니다.
마이크로매니지먼트가 직원의 동기부여를 저해하는 대표적인 원인으로 지적되는 이유도 여기에 있습니다.
세세한 관리는 직원을 신뢰와 관계의 대상이 아니라, 단순히 지시를 이행하는 거래의 대상으로 취급하게 만들 수 있습니다.
건강한 조직은 직원을 방치하지 않습니다. 오히려 명확한 목표와 책임을 부여하되,
목표에 도달하는 방법에 대해서는 적절한 선택권을 제공합니다. 이를 위해서는 생산성과 성과관리 역량뿐 아니라
상황에 맞게 권한을 위임할 수 있는 리더를 선발하고 육성해야 합니다.
물론 생산라인이나 고객 응대 업무처럼 직원이 원하는 때마다 업무를 중단할 수 없는 직무도 있습니다.
그러나 이러한 직무에서도 자율성을 높일 방법은 존재합니다.
직원들이 품질 개선을 제안하고, 업무 수행 방식에 의견을 내며, 안전이나 품질에 심각한 문제가 발생했을 때
스스로 생산라인을 멈출 수 있는 권한을 부여하는 것이 대표적인 사례입니다.
이러한 자기결정이론은 현재 조직에 빠르게 유입되고 있는 Gen Z 세대와도 밀접하게 연결됩니다.
1996년부터 2012년 사이에 태어난 Gen Z 세대는 태어날 때부터 디지털 기기와 함께 성장했다고 할 만큼 기술과 정보 활용에 익숙한 세대입니다.
특히 AI 기술을 자연스럽게 받아들이고 활용하는 이들은 조직에서도 기존 세대와는 다른 요구를 보이고 있습니다.
이들은 조직이 잡아 준 물고기를 수동적으로 받기보다, 자신이 직접 물고기를 잡기를 원합니다.
어떤 일을 일방적으로 지시받기보다는 그 일에 왜 참여해야 하는지 이해하고 싶어 합니다.
또한 자신의 의견을 제시하고, 의사결정 과정에 포함되며, 자신의 아이디어가 실제 결과에 반영되기를 원합니다.
조직이 이들의 특성을 반항이나 인내심 부족으로만 해석한다면 갈등은 커질 수밖에 없습니다.
반대로 자기결정이론의 관점에서 이들의 자율성, 유능성, 관계성 욕구를 이해하고 적절하게 충족시킨다면,
기존 조직이 상상하지 못했던 새로운 가치를 만들어 낼 수 있습니다.
직원에게 자율성을 부여한다는 것은 통제력을 포기하는 것이 아닙니다.
조직의 목적과 성과 기준은 명확하게 제시하되, 직원들이 자신의 역량과 창의성을 발휘할 수 있는 공간을 만들어 주는 것입니다.
“시키면 시키는 대로 하라”는 조직에서는 정해진 수준의 결과만 나올 가능성이 높습니다.
그러나 직원에게 목적을 설명하고, 선택권을 부여하며, 의사결정에 참여시킨다면
세상을 놀라게 할 새로운 상품과 서비스가 탄생할 수 있습니다.
이제 조직은 직원들에게 물어야 합니다.
“내 지시를 얼마나 잘 따르고 있는가?”가 아니라,
“직원들이 자신의 역량을 발휘할 수 있도록 우리는 얼마나 많은 선택권과 신뢰를 제공하고 있는가?”
업무 통제권과 자율성은 직원 편의를 위한 복지가 아닙니다.
직원의 내재적 동기와 창의성, 몰입과 혁신을 이끌어 내는 건강한 조직의 핵심 경쟁력입니다.